支行的队伍要对总行的服务有

BuyTGdatabase

银行和互联网平台，由于各自的禀赋不同，所以在经营模式上有很大的差异。 互联网平台的用户在线上，所以对PP、线上用户、线上经营策略和工具有强依赖，相应地，对人工的依赖就比较低。 银行的用户大部分在线下，所以对网点、厅堂一线队伍和培训与绩效考核体系有强依赖，相应地，对互联网和自有PP的依赖就比较低。 自Z行之后，各家银行陆续也开始优化自己的PP，搭建财富号平台；紧接着不久后，陆续有头部公募基金开始搭建银行线上团队，希望能寻找新的增长点。 理想很丰满，现实嘛，你懂的。 回到这一节的主题，那了解了这个业务增长金字塔、也知道了银行的经营模式，是不是就可以顺利开干了呢？ 这时候，如果你脱口而出“银行应该blbl这么做……”，那文章最开头的天咱们就白聊了。 用户“碎片化”这个趋势，比大多数人所认知的来得彻底。从线上到线下，稀碎。 一招鲜的增长手段？不存在的。 你相信吗？同一家银行下面，不同地区分行之间的差别，有时甚至比两家银行之间的差别都大。 或者你可以说，不同的分行，就是不同的银行。 有了这个认知，才能往下谈。 还记得上一节的增长金字塔吗？ 银行怎么做存款？需要靠“总行策略/分行经营/支行触客”。 其实，对大部分银行来说，去掉“总行策略”，一样玩得转的——甚至还会做得更好。 总行的老爷们坐在办公室里，风吹不着雨淋不到，十指不沾阳春水，左手提供“展业工具”，右手祭出“考核指标”。他们越努力，一线越不幸——什么“越努力就越幸运”的鬼话，不存在的。 那是不是就要干掉总行呢？ 咦，年轻人你的这个想法很危险。


总行的核心价值就是两句话：弯腰做服务，低头捡烟头。 啥叫做服务？分支行离客户最近，所以服务一线就是服务客户，这个态度要摆端正。客观上，要能因为总行的服务归因出来，为实际的营收带来了多大价值；主观上，分体感，不能大脑和身体各管各的，自说自话。 啥叫捡烟头？分支行不擅长、做不到、做不好的事儿，总行要捡起来。线上平台搭建、各种资产管理和准入、客服、智能工具等等，这类同时有服务和盈 购买 TG 数据库 利属性的事情，就该总行挑头做起来，并且还要设计量化指标来考核。 当然，这还不够。 关键的关键，还是分行的经营。 很多人认为总行是大脑，这是不对的。总行是身体，支行是四肢，分行才是大脑。 捋顺这个逻辑，你再看银行，就会眼前一亮了。 也许你对国有四大行有刻板印象，但在某些发达地区，你看到的那些大分行，他们的魄力、创新精神和效率，远超过不少股份制银行，以及其他地区的分行。 年前我曾经代表当时的公司，跟上海某国有大行的分行做共建项目，留下了深刻的印象。 这种情况，到今天只会比当时更甚。 同样的股份制银行，各地分行的差异同样很大。比如Z行，在很长时间内就有“三驾马车，七匹狼”的说法，第一梯队的深圳、北京、上海三家分行，UM的比例能占到全行的一半以上。其他的七个分行，从东部沿海到西部内陆都有，在当地都是亮闪闪的招牌。 在分行行长任上干好了，到总部简直就是降维打击。 不过最辛苦，但也最有产出的，其实是支行，尤其是一些高产能的核心支行和二级分行。





分行和支行，极度抽象一下，就像互金平台上的“余额宝业务”，跟基于余额宝搭建的“蚂蚁心愿场景”的关系。能力、策略和目标是分行出的，但是直接面对客户、转化客户、服务客户都是支行做的。 嗯，都是脏活累活。 送油送鸡蛋是你，办线下沙龙是你，超市门口拉易拉宝支小桌子也是你。 正是分散在全国各地的这些支行们，支撑起了银行业务的宏伟大厦。 写到这里，这篇文章就要结束了。 你说不对呀，这噼里啪啦一篇下来，文不对题呀？说好的“银行财富管理业务过冬”呢？ 到底咋过呀？ 其实吧，说一句戳心的，就算是春天来的时候，不少人也没好好过呢。 踏实捋顺生产关系、建立策略共识、基于银行的商业模式制定目标和打法、充分释放分行产能，做好了这些，不管春夏秋冬哪个季节，你用啥姿势都能过得挺好的。 对不对？ 最后扣一下题。 文章开头说的沉迷于宏大叙事的人，终究还是少数。大部分还是人云亦云随口说的，他们其实不懂、也不关心自己的宏大叙事背后，真正的原理和机制是什么。